Made in France, mode d’emploi

La compétitivité par le haut, intégrer de la valeur

Pourquoi revenir au Made in France ?

Le mouvement de délocalisation des éléments de la chaine de valeur a débuté il y a plusieurs années au niveau mondial, en direction des zones émergentes principalement.

La motivation principale des entreprises industrielles était alors de profiter de main d’œuvre bien meilleur marché, tout en diminuant le capital immobilisé (réduction des coûts non récurrents d’outillages) et en gagnant en flexibilité.

La seule façon de défendre des taux horaires ainsi que des capacités de développement et d’innovation est de maintenir les marges. Ceci est rendu impossible par un processus de nivellement par le bas systématique, entretenu par la vague du Low Cost, une des conditions de maintenir des prix bas étant également de minimiser les overheads (les frais indirects) et les frais de structure.

Par ailleurs, les principes du Low Cost consistant à transposer dans un pays à moindre coût ce que l’on sait déjà faire, excluent par définition de pouvoir se réinventer, et érigent une limite difficilement franchissable aux économies que l’on peut réaliser : les ruptures de conception sont hors d’atteinte une fois le produit délocalisé, en l’absence de structure et de compétence adéquates.

Enfin le bénéfice comparatif du Low Cost n’a qu’un temps : les taux horaires et parfois les taux de change évoluant négativement et ce d’autant plus que le recours aux délocalisations se développe.

Ceci sans compter les coûts logistiques et d’importation, qui sont particulièrement volatils mais restent significatifs et impliquent des lots de commande importants, au détriment de la flexibilité.

La notion de valeur peut s’envisager suivant de nombreux axes qui dépassent la pure compétitivité coût :

1. Etre le seul à faire quelque chose – notion de barrière sur la performance ou la technologie,
2. Rendre possible des économies pour ses clients, au-delà du seul prix d’achat,
3. Améliorer la fiabilité,
4. Augmenter la réactivité,
5. Proposer du conseil,
6. S’aligner sur les bonnes pratiques logistiques
7. Enfin l’innovation dans les technologies et les techniques de fabrication, associée aux nouveaux outils de conception permet dans bien des cas de proposer des prix plus attractifs qu’en pays bas coût où ces avancées ne sont pas disponibles.

Nous avons acquis la conviction chez Inter Action Consultants que dupliquer les recettes qui fonctionnent, connues de tous, ne constitue pas un élément différentiant de compétitivité.

En revanche, le Development for Value constitue une tendance de plus en plus affirmée, et une opportunité formidable car, s’il y a toujours une limite vers le bas, il n’y en a pas vers le haut !

Les clés pour réintégrer de la Valeur en France et les atouts de la France :

1. Savoir identifier ses forces et les cœurs de métier à préserver / développer
2. Avoir un raisonnement système et TCO (Total Cost of Ownership)
3. Promouvoir la notion de valeur – compétitivité prix et hors prix – et refuser la course au moins disant
4. Investir dans la compétence et l’innovation
5. Exploiter un outil industriel de bon niveau avec des personnes bien formées
6. Décliner cette approche également avec ses sous-traitants et partenaires principaux

C’est une philosophie de développement qui implique toute les fonctions de l’entreprise, dans un souci de cohérence globale entre les objectifs et les stratégies produit, design, industrielles et de supply chain.

Ces axes d’amélioration et de compétitivité peuvent être envisagés et déployés, soit au niveau de chaque entreprise considérée individuellement dans une approche business, soit à un niveau plus macro-économique, vis-à-vis du tissu industriel considéré comme un acteur économique dans le but de créer des écosystèmes favorables à l’éclosion de pôles de compétences sectoriels tels les pôles de compétitivité

Un exemple de transfert réussi en France associé à une réduction drastique des coûts (-45% réalisés, pour un objectif initial à -25%) : cellule de distribution électrique secondaire moyenne tension.

Emmanuel SABONNADIERE est Head of Transformation Business chez Philips Lighting, et à l’époque Vice-Président de la BU Distribution Secondaire chez Alstom T&D et mandataire du Projet

M. SABONNADIERE, pouvez-vous nous détailler les défis qui étaient les vôtres au moment où vous avez lancé ce projet ?

« Ce projet concernait une BU de 220 MEuros et 2.200 personnes essentiellement basées entre la France et l’Allemagne. Le défi du projet consistait a d’une part, reprendre un produit high-end (haut de gamme) développé en Allemagne pour le marché Allemand avec des surcoûts importants pour en faire un produit compétitif, et d’autre part, transformer ce produit en un standard pour le marché européen, puis mondial. Dans le même temps, les usines françaises et allemandes avaient été recentrées sur les gammes de produits primaires et secondaires. Le projet confié à IAC comprenait donc aussi un transfert de technologie, production et réseau fournisseurs de l’Allemagne vers la France avec une collaboration efficace entre les équipes allemandes et françaises à assurer. »

Les points clés du Projet sur 18 mois :

• Mise en place d’une core-team Franco-Allemande avec des représentants des métiers clé des deux côtés du Rhin (Vente/Marketing, Technique, Achats, Industrialisation…).

• Mise en place d’un Comité de Pilotage pour assurer les lignes directrices du projet et son interaction fluide avec les autres entités de l’organisation.

• Approche par fonction produit (cuve, partie actives, fusibles, habillage, etc.).

• Recherche poussée d’optimisations et de ruptures en actionnant des leviers multiples.

• Utilisation de nouvelles technologies (puits fusible, mécanisme en thermoplastique, connections alu, sectionneur de MALT…) ;

• Reconception simplifiée de certains sous-ensembles permettant d’augmenter la fiabilité de la cellule tout en réduisant ses coûts (suppression des freins sur le sectionneur, réduction des lames d’extinction d’arc, de l’enrobage de certains couteaux et de l’argenture, changement de matière de l’arbre…) ;

• Actions achats sur plusieurs angles : de la re-consultation simple à l’action de codesign à prix objectif sur toute la gamme (tôlerie habillage, cuve, parties actives moulées…) en passant par l’outsourcing du kitting voire du pré assemblage de ces fonctions ;

• Analyse concurrence poussé sur les solutions techniques adoptées par des compétiteurs majeurs (extensibilité, entrées câbles, puits fusible).

• Travail d’engineering simultané avec l’usine française pour assurer la bonne conception de la nouvelle ligne d’assemblage pour le nouveau produit.

• Implication décisive du réseau fournisseurs de l’unité française pour migrer certains composants clés en améliorant coûts et logistique (parties actives, habillage) ; ceci a permis de démontrer que des fournisseurs français compétents pouvaient être plus compétitifs que des fournisseurs turcs ou chinois (pièces en stamping galva, pièces plastiques et sous-ensembles préassemblés), alors que la stratégie achat se résumait auparavant à « 15% minimum de la masse achat doit passer en LCC ».

Un champion esseulé ne reste jamais longtemps le meilleur et le mouvement que nous notons actuellement contribue certainement à la régénération du terreau industriel national.

Nous travaillons de manière récurrente avec des entreprises françaises qui souhaitent relocaliser sur le territoire national et à iso coût leurs productions. Nos partenaires souhaitent ainsi retrouver un écosystème où les relations d’intérêts sont mieux comprises et davantage alignées entre les donneurs d’ordre et les sous-traitants.

Certaines entreprises étrangères, pour éviter de devoir importer des technologies propriétaires, recherchent elles-aussi des partenaires nationaux compétitifs capables de fournir leurs filiales Françaises.

Pour finir, des ETI font également le choix de notre territoire pour développer de nouveaux produits ou procédés de fabrications innovants, et élargir leurs capacités de production.

« Nous avons les compétences et le savoir-faire, lorsque nous nous en donnons les moyens, pour être durablement compétitifs en France. »