Seine Time-to-Market verkürzen

Rennen hilft nicht, es kommt auf rechtzeitigen Ablauf an.

Die Produkteinführungszeit – d. h. die Time-to-Market – gut zu planen, scheint oftmals ein Ding der Unmöglichkeit zu sein. Jeder Hersteller hat es schon einmal erlebt, dass die Produktentwicklung voreilig abgeschlossen werden musste, um dringenden Erfordernissen wie der Teilnahme an einer Messe oder saisonalen Verkäufen gerecht zu werden. Es gibt keinen Leiter F&E, der nicht von hitzigen Meetings mit dem Leiter Vertrieb berichten kann, weil die Produkte von heute die Antwort auf die Bedürfnisse von gestern sind und die Produkte von morgen erst übermorgen auf den Markt kommen.


Die Auswirkungen einer schlechten Planung der Time-to-Market sind nicht unerheblich.
Für Hersteller, die auf branchenspezifische Messen oder saisonale Märkte angewiesen sind, bedeutet eine erzwungene frühzeitige Einführung ihrer Produkte zwangsläufig schlechtere Leistungen oder höhere Kosten. Gewisse Funktionen werden nicht integriert, Verhandlungen mit Zulieferern werden umgangen, bereits bestehende technische Lösungen werden ohne Optimierung übernommen.


Diejenigen, die statt geringer Vorlaufzeiten auf die Marge und die Leistungen ihrer Produkte setzen, müssen angesichts einer aufgeschobenen Markteinführung mit erhöhten Entwicklungskosten sowie mehr bereits am Markt etablierter Konkurrenz rechnen. Sie müssen außerdem das Risiko in Kauf nehmen, dass es eine Diskrepanz zwischen ihren Produkten und den Bedürfnissen der Kunden gibt, die sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt haben.


Umgekehrt ermöglicht es eine schnellere Einführung der Produkte, Einmalkosten zu verringern, eine schnellere Kapitalrentabilität (ROI) seiner Projekte zu erzielen und angesichts der Entwicklungen am Markt mehr Reaktionsfähigkeit zu beweisen als die Konkurrenz (siehe Abbildung 1).
Wie setzen Sie also Maßnahmen zur Verkürzung der Einführungszeit Ihrer Produkte um? Welche Ansatzpunkte gibt es und was steht dabei auf dem Spiel?

Um Ihre Time-to-Market zu verbessern und dauerhaft unter Kontrolle zu haben, müssen Sie zunächst Ihre Organisation anpassen, indem Sie eine kohärente Produktstrategie sowie geeignete Prozesse entwickeln und effiziente operative Tools einsetzen.

Einige unserer Kunden gehen sogar noch einen Schritt weiter, indem sie modulare Produktserien entwickeln, deren Ziel es ist, am Anfang zu investieren, um anschließend langfristig schneller mehr Produkte auf den Markt zu bringen und dabei die wiederkehrenden und einmalig anfallenden Kosten unter Kontrolle zu haben.

Ein Unternehmen, das seine Time-to-Market optimiert, stützt sich auf eine verkürzte Produkt-Roadmap mit klaren Prioritäten.

Aus Erfahrung zeigt sich, dass mehr Projekte nicht etwa mehr Produkteinführungen auf dem Markt bedeuten, sondern zum gegenteiligen Effekt führen.


Die Gründe sind bekannt: Zersplitterung der Arbeitsanstrengungen, Änderung der Prioritäten während des Entwicklungsprozesses, Unmöglichkeit, Ressourcen anhand einer objektiven Grundlage zu verteilen.


Einige Auswirkungen sind direkt sichtbar: verspätete Markteinführungen, unaufhörliches Schlichten zwischen Mitarbeitern/Abteilungen, das Gefühl, immer alles im letzten Moment fertigstellen zu müssen, etc. Andere wiederum sind weniger sichtbar: ineffizientes Arbeiten, Informationsverlust, Schwierigkeiten, gründlich an der Kostenoptimierung zu arbeiten.


Die Rolle der Geschäftsleitung ist es deshalb, diese Roadmap im Hinblick auf die wirtschaftlichen und strategischen Herausforderungen sowie des Wettbewerbsumfeldes und dank detaillierter Kenntnisse der Unternehmensressourcen festzulegen.

Sind die Grundlagen gelegt, können Sie sich den Entwicklungsprozessen annehmen.

Achten Sie jedoch darauf, diese gut zu segmentieren: Eine ästhetische Erneuerung handhabt man nicht auf gleiche Weise wie eine bahnbrechende technologische Innovation.


Die wichtigste Maßnahme ist, Hindernisse für die erfolgreiche Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen abzubauen: zwischen der Vertriebsabteilung und der F&E, zwischen der F&E und der Produktion, zwischen der Einkaufsabteilung und anderen. Sogar in den renommiertesten Unternehmen stellen wir fest, dass die Schnittstellen zwischen verschiedenen Berufen fehlerhaft sind: ungenügendes oder schlechtes Feedback zu den Bedürfnissen der Kunden, Produktionsprozess erst ganz am Ende des Projekts bedacht, Einkaufsabteilung zu spät in den Prozess der Definition von technischen Lösungen einbezogen, und vieles mehr.
Außerdem schränken sich manche Unternehmen durch stark genormte Prozesse mit vielen Phasen, „Gates“ oder Meilensteinen ein, die beispielsweise eine einzige formelle Validierung erfordern, um alle Arbeitstools einführen zu können: Design Review, GO Tooling oder andere. Es ist jedoch meist effizienter, sich an einer entwicklungsfähigeren Funktionsweise zu orientieren, mit pragmatischeren Validierungen, die nach Bedarf erteilt werden.


Um einen Prozess aufzubauen, bei dem jeder zum richtigen Zeitpunkt einbezogen wird, in dem der Informationsaustausch flüssig ist, in dem Abweichungen so schnell wie möglich aufgeholt werden, ist die Infragestellung eines jeden einzelnen notwendig. Verhaltens- und Funktionsweisen sind jedoch manchmal tief verwurzelt und der Austausch von Informationen kann gewisse etablierte Einflussbereiche zunichtemachen.

En outre, certaines structures se contraignent avec un processus très normé de phases et « gates » ou jalons, qui requièrent par exemple une validation formelle unique pour lancer l’ensemble des outillages : ce sont les Design Review, GO Tooling, ou autres grandmesses. Il s’avère souvent plus efficace de s’orienter vers un fonctionnement plus évolutif, avec des validations au juste besoin et plus pragmatiques.

Reconstruire un processus où chacun est intégré au bon moment, où l’information circule de manière fluide, où les écarts sont rattrapés au plus tôt, nécessite une remise en question de chacun. Les comportements et modes de fonctionnement sont parfois ancrés profondément, et le partage de l’information peut mettre à mal certains prés carrés historiques.

Nach Umsetzung einer Produktstrategie und der dazugehörigen Prozesse ist der letzte wichtige Schritt eine effizientere Arbeitsweise.

Wie wir bereits gesehen haben zieht die Optimierung der Entwicklungsprozesse eine stärkere und frühzeitigere Einbeziehung der Berufe im Bereich der R&D, die in der Regel die Projekte steuert, mit sich.


Mehr Mitarbeiter effizienter zu leiten erfordert praktische Tools und Methoden. Die für das Projektmanagement aufgewendete Zeit muss gering bleiben, um die Arbeitsanstrengungen auf Aufgaben mit Mehrwert zu konzentrieren.


Bewährte Methoden sind die Verwendung von visuellen Management-Tools, gepaart mit kurzen, aber häufigen Besprechungen mit dem ganzen Team – die berühmten Stand-up-Meetings aus den Methoden von Start-up-Unternehmen.
Einführung und Leitung dieser Besprechungen müssen jedoch gut auf das Profil des Unternehmens und auf das des Projektmanagers abgestimmt sein. Denn hier ist sowohl ein sehr autoritäres System möglich, als auch eine partizipative Funktionsweise, bei der jede Sitzung von einem anderen Mitarbeiter geleitet wird.


Ein entscheidender Aspekt ist es außerdem, sich mit dem Arbeitspensum der Mitarbeiter auseinanderzusetzen: Es ist bekannt, dass die Effizienz der Mitarbeiter ab einer Belastung von 80 % stark abfällt. Auf die Überlastung von Mitarbeitern des Planungsbüros zu verzichten kommt deshalb manchmal einer strukturellen Veränderung gleich.

Eine modulare Produktreihe entwerfen

Edoch ist langfristig gesehen die wirksamste Maßnahme eher technischer als organisatorischer Natur. Hersteller, die ihre Produkte anhand von modularen Systemen entwickeln, übertreffen oft die ehrgeizigste Time-to-Market ihrer Konkurrenten mit traditionellen Methoden.
Eine modulare Produktentwicklung besteht darin, die Produkte in ihre Funktionen zu unterteilen und anschließend für jede Funktion Module – oder technologische Bausteine – zu entwerfen, die es ermöglichen, die Leistungen der kompletten Produktserie abzudecken.
Das Ziel des Herstellers ist es, immer mehr Varianten auf den Markt bringen zu können, indem nur das eine oder andere Modul ausgetauscht wird, statt ganz von vorne zu beginnen.


Bei einem unserer Kunden sind wir auf ein Beispiel gestoßen: Er entwickelt und produziert Verdichter für die Anwendung im Schiffsbau und in der Industrie. Sein Ziel ist es, in den kommenden 10 Jahren 100 verschiedene Varianten auf den Markt zu bringen, obwohl er normalerweise nur ein oder zwei neue Produkte pro Jahr einführt.


Folglich haben wir für jede Funktion (Kolben, Zylinder, Motor, Gehäuse, ...) die Produktvielfalt bestimmt, die dazu nötig ist, um die gesamte Produktserie abzudecken sowie die entsprechenden optimierten technischen Lösungen. Wir haben die Kosten berechnet und einen Entwicklungsplan aufgestellt. Die Schlussfolgerung war, dass eine Grundlage von 81 Modulen ausreicht, um 100 Produkte zu entwerfen, statt – wie bisher – jedes Produkt mit 10 einzigartigen Funktionen auszustatten.


Unser Kunde hat anschließend die Module entwickelt, die er dazu benötigte, um die ersten Produkte auf dem Markt einzuführen. So wurden nach zwei Jahren Entwicklungszeit die ersten vier Verdichter auf den Markt gebracht. Die folgenden können jedoch wesentlich schneller eingeführt werden, denn die Module existieren bereits teilweise. In der Abbildung Nr. 2 (siehe unten) stellen wir fest, dass wenn 4 % der Produkte entworfen wurden, 22 % der Module bereits existieren und dass dann fast die Hälfte der notwendigen Arbeitsanstrengungen der F&E schon abgeschlossen sind.

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