Schwellenmärkte: das Erfolgsrezept?

Unsere Schlüssel zum Erfolg bei der Eroberung eines Schwellenlandes

Schwellenland: Ein Land, das sich von anderen seiner Kategorie (Entwicklungsländer) durch bessere makroökonomische Ergebnisse (industrielle Produktion, Beschäftigung) und eine hohe Wachstumsrate unterscheidet. (Larousse-Enzyklopädie)

Für einen Unternehmer stellt sich heute nicht mehr die Frage, ob er sein Produktangebot auf Schwellenmärkte vertreiben soll oder nicht, sondern es geht vielmehr darum, einen präzisen Aktionsplan aufzustellen, um auf Schwellenmärkten erfolgreich zu sein.


Letztere haben andere Eigenschaften als gesättigte Märkte: Kundenprofile, industrielle Ökosysteme, eine schwankende Nachfrage, Arbeitsmarkt und Bildungsniveau, ...


Die Möglichkeiten sind dort immens: Erstausstattungs- statt Produkterneuerungsmärkte, Vorteile des ersten Anbieters auf dem Markt, ein starkes Wachstum und eine positive demografische Entwicklung – für die meisten Industriezweige genug Anreize, um sich für diese Märkte zu interessieren.


Es ist jedoch auch eine große Herausforderung.


Betrachten wir zunächst den Ansatz, der nicht funktioniert: die Duplikation eines Produktangebots, das in Europa erfolgreich ist, ohne es an die Zielschwellenländer anzupassen. Hierbei geht es nicht nur um die Preispositionierung. Möglicherweise muss das gesamte Angebot in Frage gestellt werden: das Produkt, die Leistungen, die Wertschöpfungskette.
Wie betritt man also einen Schwellenmarkt mit möglichst wenig Risiko und zu geringen Kosten ? Wie setzt man einen spezifischen Ansatz um, ohne dabei die Vergangenheit, d. h. die Erfahrungen, die man gemacht hat, und bewährte Lösungen, außer Acht zu lassen ?

Die Erfahrungen, die IAC an der Seite von Industrieunternehmen gemacht hat, die diese Herausforderung erfolgreich gemeistert haben, hat gezeigt, dass drei Voraussetzungen gegeben sein müssen, um diese einzigartigen Märkte erfolgreich zu erschließen.

  • Die erste Bedingung liegt darin, die Bedürfnisse der potenziellen Kunden genau zu kennen, und zwar in Bezug auf das Angebot, aber auch was die gesamte Wertschöpfungskette betrifft.
  • Zweitens müssen Sie über die notwendige technische Flexibilität verfügen, um sich schnell an eine vielseitige und schwankende Nachfrage anzupassen.
  • Und schließlich stellt eine effizient durchgeführte Implementierung, durch Anpassung der Supply Chain und Optimierung der Time-to-Market, die dritte Voraussetzung für den Erfolg dar.
     

Um auf den Schwellenmärkten erfolgreich zu sein, ist es, wie bereits erwähnt, nicht ausreichend, das Produktangebot und den Marketingansatz, die sich in den Industrieländern bewährt haben, schlicht und einfach zu übertragen.

Es gibt nämlich nicht nur einen, sondern eine Vielzahl an Schwellenmärkten, mit sehr unterschiedlichen Bedürfnissen.


Um den Ansatz individuell anzupassen, ist es deshalb sinnvoll von den allgemeinen Daten auszugehen, bevor konkrete Details und Feldstudien in Angriff genommen werden.


Über einen makroökonomischen Ansatz kann zunächst der Markt in seiner Gesamtheit beschrieben werden: Entwicklungs- und Bildungsniveau, Anzahl der potenziellen Kunden und Kaufkraft-Gruppen in der Bevölkerung.

Wir stellen beispielsweise fest, dass es trotz des ähnlichen Wachstums der Stadtbevölkerung und des Anteils der Industrie am BIP in Nordafrika und Südostasien immer noch große Unterschiede zwischen diesen Regionen gibt:
 

  • Das BIP pro Kopf ist in Nordafrika immer noch zweimal höher als in Asien
  • Auch das dortige Niveau der Sekundarschulbildung kommt dem französischen Niveau sehr nahe. Somit liegt Nordafrika hier weit vor dem Vietnam und Kambodscha
  •  Das Wachstum ist im Vietnam und in Kambodscha hingegen zweimal höher

Man kann außerdem, je nach Industriezweig, folgende Aspekte studieren: Durchschnittsalter, Lebenserwartung, Vitalität des Bausektors über die jährliche Produktion von Zement (die mit dem Bau in engem Zusammenhang steht), etc.

Auch können durch die Prüfung der regulatorischen Aspekte versteckte Mehrkosten für den Vertrieb der Produkte im Vorhinein identifiziert werden (protektionistische Steuern, lokale Vorschriften).
Aber nur durch eine Feldmarktstudie, die viel konkreter ist, können die Bedürfnisse der Kunden in den Schwellenländern detailliert herausgestellt werden.
Ein Kunde von IAC beispielsweise, Hersteller von Anlagen und Maschinen für Ziegeleien und schlüsselfertige Fabriken, hatte auf den westlichen Märkten seine Höchstgrenze erreicht und wollte nun jene stark wachsenden Schwellenmärkte betreten.
Durch eine fundierte Studie des Ziegelmarktes im Iran und im Maghreb anhand von Gesprächen vor Ort konnten folgende Punkte identifiziert werden:

  • Die lokalen Qualitätsstandards wichen von den westlichen Standards ab.
  • Das von den Kunden gewünschte Maß an Automatisierung war hier viel geringer als das, was die europäischen Kunden gewohnt waren.
  • Die Produktvielfalt war geringer (ein bis zwei Produkte in diesen Entwicklungsländern im Vergleich zu über dreißig auf einem gesättigten Markt).
  • Für Rohbauarbeiten wurde auf einheimische Handwerker zurückgegriffen.

Die Wettbewerbsanalyse – sofern vor Ort Konkurrenz existiert – ist ebenfalls unabdingbar, um Preis- und Leistungsziele festzulegen. Im vorliegenden Fall der Ziegelindustrie handelt es sich um Konkurrenten in Südeuropa und um ortsansässige Firmen, oft Familienunternehmen oder Kleinbetriebe.


Sind einmal die von den Kunden erwarteten Funktionen bekannt und gewichtet worden, dann werden schließlich mit Hilfe einer Wertanalyse Spezifikationen und Konstruktion des Produkts nach Bedarf angepasst:

  • Eine Funktion kann verändert werden, um die Erwartungen der neuen Kunden zu erfüllen. LG hat zum Beispiel Fernsehgeräte mit besseren Lautsprechern eingeführt, nachdem festgestellt wurde, dass indische Konsumenten ihre Fernseher häufig zum Musik hören verwenden.
  • Es können Funktionen zu einem existierenden Produkt hinzugefügt werden, um sich von der Konkurrenz abzuheben: Samsung verkauft in Indien zum Beispiel Waschmaschinen mit einem speziellen „Sari“-Waschgang, der verhindern soll, dass sich das Kleidungsstück verheddert.
  • Um sich genau an die Kundenbedürfnisse anzupassen und dabei die Ressourcenknappheit zu berücksichtigen, werden schließlich sogar gewisse Funktionen abgeschafft: zum Beispiel die vollständige Automatisierung der Ziegelherstellungsmaschinen.
  • Bedeutet ein verändertes Angebot gleichzeitig eine andere technische Lösung? Nicht unbedingt. Um die Kosten sowie die Risiken, die mit dem Eintritt in einen neuen Markt einhergehen, gering zu halten, kann sich ein modularer Ansatz als geeignet erweisen.

Kommen wir noch einmal auf unser Industrieunternehmen aus dem Bereich der Ziegelherstellung zurück.

Idealerweise hätte dieser Unternehmer gerne eine wenig automatisierte Basisplattform zu geringen Kosten, die in einzelnen selbsttätigen Prozesseinheiten und nicht nur als gesamte schlüsselfertige Anlage geliefert werden kann, um den Iran und Algerien zu beliefern.

Gleichzeitig will er jedoch schnell auf Produkterneuerungsangebote auf den gesättigten Märkten reagieren können, indem er ein hohes Maß an Automatisierung, eine bessere Temperaturkontrolle des Ofens und eine schlüsselfertige Anlage hinzufügt.
Das Ganze selbstverständlich ohne das Doppelte an Entwicklungskosten zu investieren.

Die modulare Konstruktion ist ein entscheidender Schritt, um diesem Erfordernis der Vielseitigkeit gerecht zu werden und gleichzeitig die Kosten zu optimieren. Sie besteht darin, für jede Funktion eines Produkts Module – oder technologische Bausteine – zu konstruieren, die es ermöglichen, die Leistungen der kompletten Produktserie abzudecken.

 

IAC hat deshalb mit seinem Kunden einen modularen Ofen für die Ziegelherstellung ausgearbeitet:

  • Eine Verbrennungseinheit als Basis, ...
  • ... von der mehrere Einheiten in Reihe eingebaut und geschaltet werden können, um je nach Außentemperatur kürzer oder länger zu brennen
  • ... zu der optional Messgeräte (analoge oder digitale, je nach Ausbildungsniveau der Arbeiter) und, bei Bedarf, eine Temperatursteuerung mit geschlossenem Regelkreis hinzugefügt werden können.

 

Das gleiche Prinzip lässt sich auf jede der Unterbaugruppen einer Ziegelei anwenden, je nachdem für welchen Markt sie bestimmt ist:

  • Für den iranischen Markt: 22 °C Außentemperatur, günstige Arbeitskräfte mit geringer Qualifikation
  • Für den deutschen Markt: 15 °C Außentemperatur, wenige hoch qualifizierte Arbeitskräfte
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