Indirekter Einkauf

Der indirekte Einkauf stellt für Unternehmen eine oft vernachlässigte Möglichkeit zur Kostensenkung dar. Unserer Erfahrung nach konzentrieren sich viele unserer Kunden auf Einkaufssaktivitäten, die auf ihr direktes Portfolio ausgerichtet sind – und achten dabei nicht darauf, dass die Beschaffung von Dienstleistungen und Waren, die nicht zum Weiterverkauf bestimmt sind, Einsparpotenziale im zweistelligen Prozentbereich bietet und diese oft höher sind als in den meisten direkten Kategorien. Dies qualifiziert den indirekten Einkauf als einen wichtigen Hebel zur Kostensenkungm und sollte die Aufmerksamkeit des Managements wecken.

Um den indirekten Einkauf auf Top-Niveau zu haben, müssen einige Herausforderungen gemeistert werden.

Erstens ist der indirekte Einkauf nicht „sexy“. Kategorien wie Versorgungsleistungen, Cafeteria-Bedarf, Bürobedarf – seien wir ehrlich, die Verantwortung für Einkauf und Management dieser Waren und Dienstleistungen ist nicht jedermanns Traumjob. Dies ist ein Grund, warum viele unserer Kunden Schwierigkeiten haben, Top-Talente für Führungspositionen im indirekten Einkauf zu gewinnen.

Die zweite Herausforderung im indirekten Einkauf ist ein sehr geringes Maß an Ausgabentransparenz.

Ein Grund dafür ist die dezentrale Verantwortung für diese Ausgaben, z.B. in Unternehmen mit Produktionsstätten, Büros und anderen Einheiten in mehreren Ländern oder auf unterschiedlichen Kontinenten. Solche Strukturen erschweren es, Daten über die Gesamtausgaben pro Standort und Kategorie an einem Ort und in einer Abteilung zu sammeln, auszuwerten und zu analysieren.

Einer unserer Kunden stand dieser Situation in fast allen indirekten Kategorien gegenüber, da viele Einheiten über den gesamten Kontinent verstreut waren. Der erste Schritt unseres Projekts war die Erfassung aller Einkaufsdaten aus allen Einheiten, was sich als große Herausforderung herausstellte: Alle Ausgabenkategorien in Einheit A wurden vom Team in Einheit A gespeichert und verwaltet, alle Ausgabenkategorien in Einheit B wurden vom Team in Einheit B gespeichert und verwaltet und so weiter und so fort. Wie in vielen anderen Unternehmen gab es keine zentralisierte Einkaufsabteilung und auch kein Team, das die Kategorien landesweit verwaltete.

Was auf den ersten Blick Sinn ergibt (Warum sollte Einheit A über die Ausgaben der Einheit B Bescheid wissen?), lässt das Unternehmen, aufgrund vernachlässigter Skaleneffekte und verpasster Chancen, Einsparpotenziale in großem Umfang verlieren.

Das Problem eines dezentralen Ausgabenmandats beschränkt sich jedoch nicht nur auf geografische Aspekte. Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre indirekten Ausgaben zu kontrollieren, auch weil die Verantwortung für die Ausgabenkategorien weit über das gesamte Unternehmen verteilt ist: Die Technologieabteilung kontrolliert den Großteil der IT-Ausgaben, die Marketingabteilung trifft Entscheidungen über den Werbeetat. Einkaufsprofis sind nicht involviert, oft weil die vermeintlichen "Spezialisten" in jeder Abteilung glauben, dass die Einkaufsexperten nicht über das erforderliche Wissen der individuellen Bedürfnisse der jeweiligen Abteilung verfügen.

Ein wichtiger Effekt der Zentralisierung von Expertenwissen ist die Möglichkeit, das Stakeholder-Management des Unternehmens zu stärken. Die Kenntnis der spezifischen Anforderungen und Herausforderungen jeder Geschäftseinheit ist Grundlage für die Kommunikation und Umgang mit strategischen Interessengruppen. Darauf aufbauend lassen sich Portfolios bereinigen, nicht benötigte Produkte aussortieren. Das Ergebnis sind schlanke Portfolios, ohne redundante Artikel und mit allen notwendigen Gütern. Dieses Vorgehen ist ebenso wichtig in Portfolios mit sehr unzureichenden Produktspezifikationen – eine sehr häufige anzutreffende Situation bei indirekten Kategorien.

 

Wir betrachten es als eine unserer Hauptaufgaben, historisch gewachsene Wissenssilos und Kooperationsbarrieren aufzubrechen. Die Weiterentwicklung des indirekten Einkaufs auf Weltklasse-Niveau beinhaltet eine enge Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten, um das Einkaufsteam auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Abteilung zu schulen. Nur durch die Bündelung von Expertenwissen in der Einkaufsabteilung können die (indirekte) Beschaffung zentralisiert, der Vorteil von Skaleneffekten genutzt und damit Kosteneinsparungen erzielt werden.

Ce n'est que lorsque les connaissances des experts sont intégrées au département Achats que l'approvisionnement (indirect) peut être centralisé, que l’effet d'échelle peut être appliqué et que, par conséquent, des réductions de coûts peuvent être réalisées.

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